Jak mierzyć benefity? – wszystko co warto wiedzieć w wskaźnikach HR

Kiedy badanie potrzeb benefitowych nie jest efektywne? Jakich błędów unikać?

Anna Morawiec-Bartosik: Najczęstszym i największym błędem związanym z dopasowaniem oferty benefitowej do pracowników jest zakładanie, że wiemy wszystko o ich potrzebach i albo nie pytamy ich o nie, albo układamy pytania pod wybraną przez nas tezę i założenia, które wcale nie muszą być poprawne. Drugi dotyka tematu partycypacji w badaniu dotyczącym benefitów. Ważniejsze od tego, czy wezmą w nim udział wszyscy (spoiler: nie oszukujmy się, raczej nigdy nie osiągniemy 100% frekwencji) jest to, żeby zapewnić dobrą reprezentację różnych grup prawniczych. Nie możemy zmieniać benefitów pracownikom blue-collar na podstawie odpowiedzi white-collar, IT czy menedżerów. Z tego powodu lepiej analizować potrzeby różnych grup oddzielnie i sprawdzać, jak można te różnorodne potrzeby zaspokoić i zdecydować, od których powinniśmy zacząć. Warto pamiętać, że dobrze zaprojektowane badania nigdy nie doprowadzą do oderwanego od rzeczywistości i możliwości finansowych "koncertu życzeń”, który zwykle jest największą obawą i blokadą HR-owców przed przeprowadzeniem badania. Dobrze zaprojektowane badania nie tylko pomagają odkryć realne potrzeby pracowników, ale także oszczędzić dzięki przeniesieniu środków z benefitów zupełnie niepotrzebnych i nieużytecznych na te, których pracownicy potrzebują najbardziej.

Co w sytuacji, gdy w badaniu wzięło udział niewielu pracowników?

Anna Morawiec-Bartosik: Jeżeli udało nam się osiągnąć dobrą reprezentację różnych grup pracowniczych, to nawet mniejsza próba ma znaczenie. Już przy uczestnictwie na poziomie 30% poszczególnych grup pracowniczych możemy projektować rozwiązania, które przy niskim uczestnictwie warto dodatkowo konsultować w grupach fokusowych albo wywiadach z pracownikami, żeby mieć większą pewność, że nie usłyszeliśmy jedynie małej grupy pracowników, którzy w ogóle nie oddają potrzeb pozostałych pracowników. Dodatkowo niska partycypacja w badaniu niesie dla nas ogromnie ważną informację, o której często zapominamy – pracownicy nie chcą dzielić się z nami swoją opinią. Z powodu obaw przed powiedzeniem tego, co myślą? Dlatego że nie uważają, że podzielenie się opinią cokolwiek zmieni?  A może dlatego że wiele razy pytaliśmy i nigdy nie podzieliliśmy się wnioskami z odpowiedzi pracowników?

Z jakich narzędzi warto korzystać, realizując projekt badawczy?

Anna Morawiec-Bartosik: Do przeprowadzenia badania warto korzystać z gotowych narzędzi do przygotowywania ankiet jak chociażby Webankieta czy Microsoft Forms. Najpopularniejszym narzędziem pracy HR-owców nadal pozostaje Excel, z którego korzysta 93% badanych firm i który w większości przypadków w pełni wystarcza do przeanalizowania odpowiedzi z badania. Do tego wystarczy Power Point, żeby zaprezentować wyniki badania. Zarówno zarządowi, z którym rozmawiamy o budżecie i zmianach w ofercie, jak i pracownikom, którzy powinni dowiedzieć się, że usłyszeliśmy ich głos.

Jakie wskaźniki warto zastosować do weryfikacji benefitów?

Anna Morawiec-Bartosik: Jeśli z jakichś powodów nie mamy możliwości przeprowadzenia głębszego badania potrzeb benefitowych czy satysfakcji pracowniczej, możemy wyliczyć wskaźnik, który pokaże, czy nasze benefity są dopasowane do potrzeb i oczekiwań zatrudnionych. Sprawdźmy wtedy, jaki odsetek uprawnionych pracowników korzysta z danego świadczenia. Im więcej upoważnionych sięga po benefit, tym bardziej prawdopodobne, że jest on efektywny i warto w niego inwestować. Jeśli zaś prowadzimy badanie, to pierwszym, kluczowym wskaźnikiem będzie poziom uczestnictwa w badaniu – zarówno ogółem, jak i w podziale na grupy pracownicze, poziomy stanowisk czy jednostki biznesowe. Ten podział zależy od tego, jak bardzo różnorodną grupę pracowników mamy w firmie.

Czy w małych firmach również można stosować wskaźniki?

Anna Morawiec-Bartosik: Wielkość firmy nie ma znaczenia – w małych przedsiębiorstwach wyliczenia mogą być wręcz łatwiejsze ze względu na mniej liczną kadrę. Zamiast przeprowadzać badanie w formie ankiety, sprawdzi się też tutaj rozmowa z pracownikami na temat ich bieżących potrzeb benefitowych, opinii na temat dotychczasowych świadczeń i sugestii, co warto zmienić, ulepszyć. Warto jednak pamiętać, że anonimowość ankiety często sprawia, że pracownicy mają większą odwagę podzielić się swoimi spostrzeżeniami, uwagami lub problemami.

Jak mierzyć zwrot z inwestycji w dane świadczenie pozapłacowe? 

Anna Morawiec-Bartosik: Możemy mieć dwa podejścia do wydatków na świadczenia pozapłacowe, tak jak do tych na szkolenia i rozwój. Jeśli są one całkowicie oderwane od celów firmy i nie przynoszą one firmie żadnych korzyści – są rzeczywiście kosztem. Jednak dobrze dobrane zarówno szkolenia, jak i benefity mają na celu zadbać o jak najlepszą jakość pracy, o zdrowie zarówno fizyczne, jak i psychiczne pracowników, a więc są inwestycją w zwiększenie wydajności pracy i efektywności pracowników. Co do zwrotu z inwestycji, to mamy kilka metod jego oceny. Po pierwsze, warto sprawdzać, czy benefity sprawiają, że pracownicy chcą zostawać z nami na dłużej – często firmy pytają o to przy okazji badań zaangażowania. Z drugiej strony możemy oceniać, czy świadczenia niefinansowe sprawiają, że kandydaci do pracy chętniej przyjmują naszą ofertę pracy i czy nasza firma jest dzięki temu bardziej atrakcyjnym pracodawcą niż konkurencja. Inną metodą oceny zwrotu z inwestycji może być sprawdzanie efektywności wydatków. Jeśli firma postanawia przeznaczyć pewien budżet na zadbanie o potrzeby pracowników w formie benefitów, to kluczowym będzie jak najbardziej efektywne i optymalne wykorzystanie tych środków. Jeśli mamy do wyboru dostarczenie pracownikom benefitu, za który będziemy płacić bez względu na to, czy pracownicy z niego skorzystają – będą to zmarnowane pieniądze.

Czy wskaźniki „benefitowe” łączyć z innymi wskaźnikami HR-owymi?

Anna Morawiec-Bartosik: To, które benefity i w jakim stopniu są wykorzystywane w organizacji, wiąże się z sytuacją w organizacji i w środowisku zewnętrznym, szczególnie w kontekście nowej sytuacji ekonomicznej, zmieniających się nastrojów społecznych, trendów, potrzeb i wyzwań pracowniczych, inflacji czy poziomu bezrobocia. Warto więc spojrzeć z szerszej perspektywy, tworząc całościowy obraz, na który składają się choćby tak istotne informacje jak rotacja w firmie, absencje, szybkość zatrudniania nowych pracowników, wyniki badań typu pulse check czy exit interview itd. W książce „Liczby w HR. Matematyczne ramy najbardziej ludzkiej części biznesu” można znaleźć ok. 200 wskaźników – warto wybrać te, które pomogą obserwować i analizować te obszary, które są dla nas kluczowe, zgodne z obraną strategią biznesową. Należy zastanowić się, co i dlaczego chcemy mierzyć, w jakim punkcie się obecnie znajdujemy i do jakiego dążymy, co chcemy osiągnąć poprzez zastosowanie określonych wskaźników. I to nie liczba wskaźników jest tutaj najważniejsza, a ich dobór adekwatnie do potrzeb i sytuacji oraz poprawne korzystanie z ich wyników.

Jakimi zasadami kierować się podczas analizy wskaźników HR, również tych dotyczących obszaru świadczeń pozapłacowych?

Anna Morawiec-Bartosik: Niezależnie od analizowanego wskaźnika nie ufajmy ślepo benchmarkowi rynkowemu, który niekoniecznie pokazuje sytuację, do której chcemy się porównywać. To, że w innych firmach przeciętny poziom wykorzystania świadczeń wynosi 50%, wcale nie oznacza, że jest to poziom, do którego i my aspirujemy. Analogicznie jak rotacja na rynku 15% nie będzie odpowiednim punktem odniesienia dla każdej firmy – jeśli nasza firma zatrudnia pracowników tymczasowych, rotacja 15% nie jest możliwa do osiągnięcia. Z kolei w przypadku specjalistycznej firmy, w której pracownicy potrzebują kilku lat nauki, żeby dojść do pełnej efektywności, rotacja w wysokości 15% może zagrozić działaniu firmy. Do tego, ciekawostka – znam przynajmniej sześć wzorów na rotację, więc potwierdza to fakt, że nie mamy pewności, czy porównujemy się z tym, z czym chcielibyśmy się porównać. Kluczowe w pracy ze wskaźnikami jest ich regularne wyliczanie, trafna ocena sytuacji, która z wyników się rysuje (dobra – nic nie robić, zła – co robić, zagrożona – czy podejmować działania) oraz wdrażanie działań naprawczych zanim sytuacja całkiem się zepsuje.

Czy stosowanie wskaźników HR jest popularne na polskim rynku HR?

Anna Morawiec-Bartosik: Z czwartej edycji Badania Analityki HR wynika, że 16,8% respondentów, uważa, że ich firmy nie mierzą efektywności żadnych działań HR-owych. 6,5% badanych organizacji nie prowadzi żadnego z aż 14 rodzajów badań pracowniczych. Zaledwie 3,4% badanych HR-owców uważa, że mierzy efektywność wszystkich podejmowanych działań – te firmy monitorują przeciętnie 22 z 52 badanych wskaźników. Najpopularniejszym wskaźnikiem pozostaje poziom rotacji całkowitej, którą mierzy 66,7% badanych firm. Najrzadziej stosowane są wskaźniki ROI - 2,7% do 9,1% badanych firm. Cieszy, że 21,4% firm mierzy przynajmniej 20 wskaźników (15,5% w 2021 roku).

Jak rozmawiać z zarządem o uzyskanych wskaźnikach i wynikach badań?

Anna Morawiec-Bartosik: Dopiero kiedy mamy konkretne wyniki i dane możemy prowadzić merytoryczny dialog – możemy pokazać, co działa, a co się nie sprawdza. Podkreślić, że za poszczególnymi liczbami, statystykami, stoją konkretni ludzie oraz ich potrzeby tu i teraz. Warto przedstawić rekomendacje i pomysły na wdrożenie zmian w obszarze świadczeń pozapłacowych, wykazując, dlaczego będzie to opłacalne dla firmy, co dzięki temu zyska pracodawca. Badanie dla samego badania i mierzenie dla samego posiadania KPI nie ma sensu, a najistotniejsze jest to, co zrobimy z wynikami.

Co można, a czego lepiej nie mówić pracownikom po przeprowadzonym badaniu i analiz?

Anna Morawiec-Bartosik: Przede wszystkim należy zadbać o bieżącą i transparentną komunikację. Pracownicy powinni być poinformowani o celu i intencjach badania. Ważne, żeby nie budzić w nich niemożliwych do spełnienia oczekiwań i nie wysyłać niejednoznacznych przekazów. Warto zadbać o rzetelny opis badania i jego założeń, który przedstawimy w komunikacie do pracowników. Informujmy o kolejnych krokach. To istotne, żeby pracownicy nie mieli poczucia, że uczestniczyli w badaniu czy też poświęcili czas na ankiety, rozmowy etc., z których nic nie wynikło i po których nie otrzymali żadnych wyjaśnień, co tylko zadziałało zniechęcająco i demotywująco. Mając wyniki, podzielmy się wnioskami i podjętymi decyzjami. Nie musimy wchodzić w szczegóły i obszernie się tłumaczyć, ale bazujmy na faktach, liczbach i obserwacjach. Uwzględnijmy perspektywę czasową – zarysujmy etapy, terminy, w których będą wdrażane zmiany w ofercie benefitowej. Ważna jest też bieżąca komunikacja z menedżerami, informowanie o wynikach, wymiana myśli i pomysłów.